行业最新资讯

您当前位置>主页 > 行业最新资讯 >

有个神奇VC:1年看7000项目 只投这类公司

发布人:吴晋娜发布时间:2021-10-22 12:23:09


发布人:吴晋娜


在1个10年经验的投资人眼里,创业最关键的因素有哪些?今天我们来谈谈这个话题。

梁宇是创世伙伴CCV的合伙人,专注于CCV在华南市场的高科技投资。他拥有10年投资经验,重点参与的项目有冰鉴科技、快仓、玩美移动、云呼科技等。加入CCV之前,梁宇是KPCB中国基金的董事,代表项目包括喜马拉雅、明略科技、力美等。

在不久前铅笔道举办的“陪跑30天,融资冲刺营”上,梁宇总结出了创业过程中的5个关键因素,部分精华内容如下:

1.认清你自己

要能说明白自己是谁。我每天能收到20个BP,会约3个项目见面。最近有个BP洋洋洒洒30页,看完却不知道做啥的。

2.你的竞争地图是什么

对早期创业来说,一定要建一个自己的战略地图并且时常更新,地图的内容包括竞争对手、上下游关系、盟友、庄家、资源等各种商业关系。

3.关系——事半功倍的钥匙角色

想办法给自己找出与竞争对手不同的特点和维度,用这种方法为自己找到一个与合作对象可以平等对话的关系,然后深化关系,最后形成战略关系。

4.确定性和不确定性

确定性很容易,主要是看团队的执行力,看团队的能力是否匹配,做的内容是不是很多大公司都能干。对于有些处于高速成长期的项目来说,不确定性是个好东西,可以帮助我们拓宽认知,脱离竞争的苦海。

5.找到属于自己的公式

公司在某个阶段竞争中能跑出来的核心要素是什么?这里面也许是自己的能力,也许是一个股东的能力,也许是外面的能力。拎出这个公式对我们会有深深的帮助。

认清你自己

首先,认识“我是谁”是一个特别重要的问题。

很多创始团队基因带来的问题是,他们在讲述品牌定位,以及如何去应对竞争对手方面都没问题,但真正在产品落地时,就会发现自己不懂渠道;不知道怎么出货,也不懂供应链,也不知道怎么去深入谈判并获取更好的价格;更不知道真正的数字化能帮助他们做什么。其实这些都是一个创始人管理能力的分解。

另外创始人认识自己还包括一个重要的点,要能说明白自己是谁。不管是吸引人才加入还是吸引资方加入的时候,一定要反复确认对方能清楚知道自己到底是干嘛的,要把“我是谁”这件事情装到对方的脑海里。

因为投资人每天要见大量的项目,如果勤奋一点,一天能见七八个创业者,每个人谈1-1.5小时,就不可能对每个行业都了解这么清楚。所以当大量的信息经过投资人脑子的时候,如果你们之间没有达到一个共识,他可能会礼貌性地说挺好,但其实根本没听进去,或者听过就忘了。所以,对创业者来说,怎么样更好地把自己做的事情展示给投资人是极度重要的事情。

我是做一级市场投资的,曾经我对二级市场有过深深的偏见,觉得他们都不懂业务,因为我们每天也收到大量咨询,问我们怎么看某个公司。直到我最近遇到一波二级市场里真正的操盘手,我才发现我忽略了一件重要的事情,就是二级市场是所有国内一级市场投资人要看的对标对象。

为什么二级市场如此重要?有一种看法是既然大家拿了投资人的钱,进入了资本游戏中,那从投资人的角度来说,他们肯定是希望企业能快速成长变现。而最大的变现来自于二级市场,所以二级市场对于公司所在的板块会如何定价这件事情,其实会深刻影响到投资人对于商业模式本质的看法。

所以在投资人不知道你是谁或者你的业务是什么的情况下,你要找个可以对标的对象,然后量化你和它之间的关系。同时,也要告诉投资人你在整个行业中处于什么地位,因为投资人自己没有途径可以去预测。当你对你所的事情做出预测之后,你自己心里面就能明白自己在资本市场上大概的估值,投资人也能比较快地知道你处在这个地图上的哪个象限。

我刚刚举的例子仅仅是资本市场上,而这个思维方式在大家做业务的过程中,也可能会忽略掉。比如我们在找合伙人或者业务合作伙伴的时候,往往总在讲自己是干嘛的,有多少优势。但往往好的合作需要明白对方是干嘛的,这一点更重要。你要永远把自己当成一个卖方,明白对方的需求,让对方明白你在他的世界中能提供什么价值,这事儿就成了。

“他们认为我是谁”也很重要。首先,在创业过程中,我们不可能单打独斗,大家最好能给自己找一个盟友,所以盟友为什么会认为你是盟友?是因为你和他阶段性地能够走在一起,1+1能大于2吗?其次,你的竞争对手怎么看你的,他认不认为你跟他在同一个轨道上?第三,媒体认为你是谁,这些都很重要。

媒体这块单独说一下,通过媒体对外PR时要传递至少三种信息:首先是现在正在融资;第二,公司的特别之处在哪里,第三,对行业怎么认知的。我觉得要敢于说出对行业的认知,有的人会担心竞争对手看到你的观点之后超越你自己,其实这个是利大于弊的。因为绝大多数创业者都挺聪明的,你能想到的方向可能已经有10万人想过,但是少有团队能执行下去,你的团队能力其实是真正的内容。

“未来我是谁”也特别重要。每个人在创业的时候,不管最开始是想做一个生意,还是因为自己有一些资源,还是因为觉得自己与众不同,大家不可避免地都要想一个问题:最后自己到底要成为什么?为什么要到那里去?

这个事情为什么重要?因为你在吸引早期合伙人、吸引员工的时候,你都要回答这个问题。对方是为什么而来?肯定不是简单为了朝九晚五,创业公司大家都知道很苦。这个问题实际上就是倒逼我们自己看看:第一,将来要去的那个地方合不合适;第二,那个地方是不是我真的要去的;第三,那个位置都有谁;第四,我走到那个地方还缺什么东西。

大家有商业计划书,但商业计划书其实就是一些八股文,真正要回答的问题讲白了就是这些。聊完这些事情,大家基本上要得到一个答案,就是在一张行业的地图上都有哪些玩家,你们公司处在这张地图中的什么地方?有没有一些独到的秘笈能比别人长得更快?基于这些基本的认知,才会讨论这个项目值不值得做。

以我自己为例,我每天要收到至少20个BP,全部扫一遍大概也就约3个来聊一下,大部分BP是无效的。前两天我就拿到一个BP,洋洋洒洒30页,但根本看不出来它是做什么的。

其实大量的公司团队都挺厉害,但是缺乏言简意赅的表达自己的能力,我觉得这是非常关键的。作为创始人或高管,当我们把这件事情当成事业在做的时候,对外一定要能吸引资源进来。一个好的公司往前走的时候是会有感觉的,比如隔了一年、半年就能看到公司牌子越做越大,这一定是什么事情做对了。但是如果说做得很艰难,搞了两年还在不停地裁员,每个经济周期都能伤害到它,疫情把它打得满地找牙,那一定是有问题。

问题在哪儿?坦白来说,我觉得最根本的问题还是“我自己是谁”“我用什么牌”“我要往哪去”的问题。

你的竞争地图是什么

无论公司处在创业的哪个阶段,都要面临自由市场的竞争,所以一定要多向内看看自己是谁,向外看看自己所处的环境是什么样的。

对早期创业来说,一定要建立一个自己的战略地图并且时常更新。从内心里来讲,我个人建议这个地图不是给外面人看的,而是给自己看的。地图的内容包括竞争对手、上下游关系、盟友、庄家等各种各样的商业关系。

我更想说的是盟友。我发现绝大多数公司都缺乏盟友,但是创业不是单打独斗,谁能够帮助你,是长期的还是阶段性的,其实挺重要。

比如喜马拉雅,早期的时候我们看遍了市面上所有的FM,但是喜马拉雅当时做了一个很关键的决策,这跟创始人的决断力和运气也高度相关。这个决策就是他们让阅文集团成为了他们的盟友,因为在整个产品的生产环节中,IP是极其重要的。在FM刚混战的时候,所有的FM都是从广播电台那里“偷节目”,直接把节目搬运过来,没有人关心版权。但是喜马拉雅在最开始还是个种子的阶段,就意识到这样做不行,这个“战争”未来可能不是这样的。于是他们就花了一点小钱,直接买断了一些音频节目的版权。

把产品的版权基因搭建起来以后,这个基因越来越强大,以至于有盟友主动找到喜马拉雅要合作,比如阅文集团。所以喜马拉雅在早期不一样的点就在于Think Different,他们在行业早期的时候就意识到版权的重要性,并且很早搭建了平台的基因。所以,我们也不妨时时刻刻问自己一个问题:到底谁是我们的战略级的商业合作目标?

还有关于庄家。庄家就是什么东西在支配这个行业,比如很多保险科技公司,往往讲得天花乱坠,有做场景险的、寿险的,在微信上看这些公司就特别有意思,你会发现支配它的庄家其实就保险公司,没有别的,它就是地心引力,所有的钱都从它这分出来,越靠近庄家,越有机会分到钱,当然也越有机会被庄家杀了。谁分钱给你,你分钱给谁,这个东西其实就叫做商业模式。我见到很多公司说我的商业模式有4种,这种创业者就没想清楚自己的商业模式是什么,其实能找到一种先把它做大再说。

每个行业当中都有一些或大或小的庄家,如果你能搞定它,给它提供价值,到时候从它身上挣到钱,然后回答好“在他心中他认为你是谁”这个问题。

投资的过程其实是一个吸引的过程,好的项目会被追捧,所以创业公司这个过程里要创造自己的吸引力。

关系-事半功倍的钥匙角色

在商业世界中,各种关系之间如何处理,是一门有意思的学问。从我自己的观察来说,平等的关系是最好的。很多时候我们所处的关系是一种博弈的关系,比如跟客户的博弈,跟合作伙伴或者VC,哪怕是跟下属之间,都是一种博弈的关系。

我有个投后的公司跟我说过一件好玩的事。有一次他跟朋友一起去滑雪,大家都戴着滑雪镜谁也不认识谁,然后旁边站了一个人,就问这个人能不能帮他们拍照。回去以后过几天这件事儿传到网上了,原来给他们拍照的那个人是谢霆锋。所以你会发现,在这个平台上,大家的关系是对等的,就算是谢霆锋、陈奕迅那样的顶级明星也是要把脸罩起来去玩。

球场上的情况也差不多,打篮球的时候特别能体现人的性格。所以如果有机会把一群人拉到一个不同的维度的时候,你会发现在这个领域里,他和你的认知是一样的,你们之间就脱离了甲方乙方、买方卖方的关系。

有件事情也给我深深的体会,之前有个公司被收购以后,团队出来新创立了一个公司,这个公司有个维度是公益的维度。当时他们想帮星巴克的面包房销毁临期食品,当时公司只有4个人,最后硬生生地把星巴克的合作谈了下来,星巴克愿意把整个上海地区的任务交给他们处理。

谈下来的原因就在于他们找对人了,他们当时找的是星巴克公益部门的人。跟别的商家相比,他们多了一个公益的维度,正好可以给品牌增光,不像对待美团商家那样警惕,担心被商家薅羊毛。

所以说,把这些人拉到另一个公益的维度上沟通,就把硬邦邦的商业关系软化了,软化以后再拉回到正常的市场环境里去沟通,会发现多了很多潜在的信任,合作就变得容易了。

所以我觉得关系有个重要的命题,就是如何深化关系或者润滑关系,这个在商业里可以起到事半功倍的效果。

确定性和不确定性

确实性很容易,主要是看团队的执行力,看团队的能力是否匹配,做的内容是不是很多大公司都能干。而对于有些处于高速成长期的项目来说,不确定性是个好东西。

我们在创业的时候,一定是有了足够多的资源,然后看清楚地图以后,确定一些前进的方向以后再进行。就跟在高速公路上开车一样,你在往前走跟旁边的车竞争的时候,你的速度一定要快才行,所以你所有的注意力都集中在如何把事情高效率做完,把资源高效率拿到手上,高效率完成阶段性目标等等,这全是确定性的东西。

但不确定性往往会帮我们脱离竞争的苦海。比如上面所说的做公益的案例,他们在跟客户谈合作时介绍自己是解决临期食品的,会被对方质疑为卖尾货的、打折扣的。但是他们提出了公益视角的数据,对于合作企业来说,可以履行企业社会责任,积累自己的商誉。他们就是靠着这个点脱颖而出,拿下了星巴克和长沙本地最大的蛋糕连锁品牌。

这个不确定性是团队在创业之初根本没想到,但恰恰因为这件事让很多资源找过来,不断有人帮助创始人打开认知,所以这个创始人通过大量的不确定性,收获了很多同行没有收到的红利。所以有机会的话,建议大家在组织内部也给自己或者合伙人安排一件事,就是帮助大家左看看、右看看,拓宽每个人的认知边界。

找到属于自己的公式

我们在看每个公司的时候,最后其实都是要找到几个核心的驱动力量。

以我自己的教训为例,2014年时我们投了秒拍。其实开始我是不想投这个项目的。我不想投的原因也很充分,就是基于我过去10年的经验,首先,我觉得用户不会有太强的欲望去用这个产品;其次,产品团队也不太如人意。当时我的基本逻辑是,投资的时候要看产品好不好用,留存率怎么样。

最终是我们团队负责人拍板投的秒拍,他当时说要投这个领域的理由也特别简单,要看大势。

首先,2014年时,运营商流量收费大幅度下调,所有浪费流量的App都获得了新生,而收获最大红利的一定是短视频。

其次,我们过去投的所有媒体业务中,视频是其中一项,每一次媒介形式的变化都会产生新的机会。当时我们已经投中了喜马拉雅。那基于这个认知,短视频应该也会有机会。当时恰好秒拍的股东之一是新浪微博,微博把权限对秒拍开放以后,对秒拍的成长起到了巨大的推动作用。

第三,创始人。秒拍创始人当时是酷6的创始人,是真正的执掌者,所以这件事跟他比较匹配。

那段时间我们做了很多深度分析,当时竞争还是比较激烈的,美拍如日中天,数据曲线都是飞上去的;腾讯微视在央视打广告。秒拍能不能赢,我们内心也很忐忑。

不过后来证明我们是对的。

首先来说美拍,美拍的工具属性比较强,用户可以把自己的照片拍成一个精美的MV,最开始都是很多女孩子在用。但是女性的心里也是很微妙的,最开始她会把自己的作品传给闺蜜看,一旦过了几周,她发现朋友圈里很多人都在用同样的模版,这对她们来说就很难接受了。所以当时的美拍要想成功,就要有无穷无尽的模版供女性用户去选择。但是每个模版的成本是很高的,需要3个工程师调各种参数,要调一个月才能出一个模版,这显然是不可持续的。

第二个腾讯微视,腾讯虽然社交产品很发达,也能享受到很多流量红利,但是这个事情要跳出腾讯去看。本质上,腾讯微视是为了挽回腾讯微博的颓势而做的防守型产品,所以它们做的很多事情都是防守型的,很难主动进攻,很多时候是别人干什么它也干什么。

所以在当时的竞争环境下,我们选了秒拍。之后,我们还帮秒拍补了一个团队,引进了一位CEO。CEO负责创新产品的开发,当时开发了40多款新产品,其中小咖秀火爆了一段时间,拿到了红杉的6000万美金。

为什么讲这个案例和这个公式有关系,公司在某个阶段竞争中能跑出来的核心要素是什么?这里面也许是自己的能力,也许是一个股东的能力,也许是外面的能力。比如搜索的商业化公式:Revenue=Search Result PVs * CTR * Price Per Click(收入=搜索结果页面*点击率*付费点击量)。

每个公司都有自己的生命核心,也会面对无数的变量,拎出这个公式对我们会有深深的帮助。

为什么这么说?因为搭建一个循环的路,做的不好就可以回到开头解决沟通问题,另外你会发现给组织布置任务的时候也变得简单了,每个人都有自己的目标的时候,整件事情就变得简单了,只要组装在一起就行。这其实取决于我们公司在行业中打磨出来的深刻认知,并把它简化的东西。


上一篇:

下一篇: